L’agilité a enfin un visage

L’agilité a enfin un visage

valeursandcoTardigrade

L’agilité a enfin un visage : celui du tardigrade, autrement appelé l’ourson d’eau.

Peu sexy me direz-vous, encore que finalement, les goûts et les couleurs…

Mais revenons à nos moutons, enfin à nos oursons 😉

Les tardigrades sont des animaux minuscules – 0,5mm de longueur en moyenne – dotés de huit petites pattes terminées par des griffes non rétractibles.

Leur nom vient du latin tardigrada qui signifie « marcheur lent » ; à l’observation, leur démarche pourrait d’ailleurs être qualifiée de nonchalante voire même de pataude.

Jusque-là point et au contraire d’agilité.

 

Leur particularité est de vivre dans différents milieux partout sur la planète, des régions polaires à l’équateur, préférant les zones envahies de mousse, comme les forêts et la toundra, car le lichen est leur aliment préféré.

Mais plus encore, ces animaux sont extrêmophiles, ils figurent parmi les animaux les plus résistants.

Leur capacité de résistance a été constatée dans différents environnements ou contextes :

  • Le froid (zéro absolu)
  • La chaleur (150°C)
  • La pression (600 méga pascals soit l’équivalent d’une pression mesurée dans un océan à 60km sous le niveau de l’eau)
  • Les doses de radiation (570.000 rads – pour rappel, l’homme peut être tué à une dose de 500 rads)
  • Le vide spatial

 

Quel est ou plutôt quels sont leurs secrets ?

Les tardigrades ont la capacité d’arrêter le fonctionnement de leur organisme, et entrent en cryptobiose. Ils rétractent leurs huit pattes et déshydratent presque complètement leur organisme (perte de plus de 99 % de leur eau), remplaçant l’eau à l’intérieur de leurs cellules par un sucre qu’il sécrète comme une sorte d’antigel. Pour compléter la protection, ils s’entourent d’une pellicule de cire microscopique – un mini sac de couchage. Lors du retour à des conditions dites normales, l’ourson d’eau redevient actif en une durée qui va de quelques minutes à quelques heures.

 

Ensuite, au cours du processus de réhydratation, les tardigrades peuvent réparer leur propre ADN endommagé et ressortir indemnes de cette phase de déshydratation extrême.

Autre secret récemment percé par les scientifiques : le transfert horizontal des gènes.

Kézako ? Les tardigrades détiennent le plus de gènes étrangers que tout animal étudié jusqu’à présent. Un sixième environ de leur génome a été subtilisé à d’autres espèces.

 

Bon, impressionnant me direz-vous mais quel est le lien avec l’agilité ?

L’agilité organisationnelle représente une capacité d’adaptation permanente de l’entreprise en réponse à un environnement caractérisé par la complexité, la turbulence et l’incertitude (Goldman, Nagel et Preiss 95).

Les leviers de l’agilité organisationnelle sont de deux types :

  • des leviers reconfigurables : les processus (faible routinisation), les RH (comportements et état d’esprit), la structure et l’organisation (design adaptable), la technologie (fluidité et partage de l’information)
  • des leviers stables et partagés autour de la stratégie (valeurs, vision et objectifs)

 

Les capacités de l’entreprise agile sont de trois sortes :

  • la capacité à mobiliser une réponse rapide
  • la capacité à lire son environnement (facteurs endogènes et exogènes)
  • la capacité à intégrer l’apprentissage organisationnel

 

Quelque soit la complexité, la turbulence ou l’incertitude de son environnement, le tardigrade de par la reconfiguration permanente de sa structure, de son comportement, de ses processus, de sa technique incarne admirablement bien l’agilité.

 

Pour aller plus loin

Cryptobiose et reviviscence chez les animaux, le vivant et la structure – Stéphane Tirard

« La cryptobiose n’est pas seulement une capacité à résister à des conditions extérieures drastiques, elle est également un aménagement du temps biologique de l’individu; elle se caractérise autant par la résistance des animaux qui sont dans cet état que par la discontinuité de la vie active qu’elle induit. »

La cryptobiose est un état véritablement comparable à la mort’ (Barnes, 1994) à une différence près pourtant, et elle est cruciale: en état de cryptobiose, si l’activité et les échanges de matière et d’énergie sont réduits au point d’être indécelables, la structure complexe de la matière vivante est préservée et c’est bien sur elle que repose la reprise de l’activité ultérieure! »

T comme #Transformation

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T comme #Transformation

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Le fait de se transformer, de passer d’une forme à une autre (⚀ =>☻*) n’a jamais été simple.

Et bonne nouvelle, cela le sera de moins en moins.

Vous sentez un brin de pessimisme ? Que nenni ! Simplement du réalisme.

Nos environnements irrémédiablement se complexifient.

Que vous le vouliez ou non, oui je sais la vie est injuste :), la complexité est un paramètre à intégrer.

 

Quelques chiffres tout de même pour étayer le propos :

  • Nous produisons en deux ans autant de données qu’en deux millions d’années (minimum de 40 zéta-octets en 2020 !)
  • Une personne vit en permanence trois changements contre un il y a dix ans (Chaire ESSEC du Changement)
  • 50% des produits que nous consommerons dans dix ans n’existent pas encore (Chaire ESSEC du Changement)
  • Seuls 29% des projets système d’information aboutissent à un succès (Chaos Report Standish Group). Et pourtant les facteurs clés de réussite sont clairement identifiés : l’implication des dirigeants, la maturité émotionnelle, l’engagement des utilisateurs.

 

Dans des environnements complexes donc, mêlant incertitudes et foultitudes de variables et données, transformer une structure nécessite de sortir du cadre peu réaliste d’un processus statique.

Quelque soient les qualités des intervenants, celles des équipes du management, une logique de conduite du changement descendante restera inefficace.

Le sempiternel triptique « communiquer – accompagner – former » est à classer verticalement.

Oui, oui aucune hésitation à avoir, jetez le à la poubelle ! Sans oubliez évidemment le recyclage dans les trois piliers désormais à adopter: « co-construire – inclure – expérimenter ».

Il est vital de basculer sur un processus dynamique de « construction d’expériences de changement pour développer la capacité à changer » (Gladwel – Autissier – Moutot ).

 

Reste évidemment la question du comment ?

La maîtrise de l’animation d’ateliers participatifs est essentielle en différenciant évidemment leur apport : émergence de solutions, exploration, catharsis, ou encore proposition.

J’aime par exemple à utiliser en début de projet un book de 50 créations (illustrations ou photographies). Rapidement, très rapidement, les ressentis (craintes ou envies) s’expriment sans grande difficulté, quelque soit le niveau hiérarchique des référencements.

Un autre exemple avec celui de l’atelier « Le pont de cordes » lequel permet aux participants de définir les orientations que doivent prendre l’équipe en termes de fonctionnement, de résultats et de valeurs en exposant le passé, l’existant et le futur.

La boite à outils des workshops est quasi inépuisable.

 

Sur le sujet de l’expérimentation, créer par exemple, des « capsules agiles » reste un dispositif extrêmement puissant.

L’idée est d’identifier une ou plusieurs équipes promoteurs du projet, d’implémenter les nouvelles pratiques, le projet ou une partie du projet, puis de capitaliser et enfin de diffuser au reste des équipes.

 

Héraclite nous invitait déjà en son temps (et cela commence un peu à dater…) à considérer que « Ce qui demeure, c’est le changement lui-même ».

Il peut être temps de passer d’une logique de conduite de changement ponctuel descendante à la construction d’une véritable capacité à changer.

Il est peut-être temps donc de viser une forme de transformation permanente et s’acculturer à l’agilité – oui je sais c’est une idée fixe chez moi, l’agilité – en appliquant a minima ces quelques principes :

•     Diffuser le droit à l’erreur

•     Autonomiser les équipes

•     Revisiter les flux de décision et des circuits d’information

 

En résumé, un seul mot d’ordre : l’avenir appartient à ceux qui se transforment tôt.

–             Oui mais à quelle heure ?

–             Là maintenant !

 

* NDLR : mieux éviter l’inverse, de passer de cette forme ci :☻à celle-là : ⚀

Pour aller plus loin 

ESSEC Chaire du management https://sites.google.com/a/essec.edu/essec-chaire-changement/documentation/ressources

Chaos Report https://www.infoq.com/fr/articles/rapport-chaos-2015

 

N comme #Numérique ( et vraiment pas comme #Informatique)

#informatique et #numérique, rien à voir !

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TNO
Je vous l’accorde, le propos est un tantinet provocateur, et pourtant.
Repartons de la définition initiale du numérique : la représentation discrète d’une réalité.
Ainsi défini, le numérique, c’est de la matière : des données, des objets, facilement transmissibles en particulier via les nouvelles technologies de communication.
En 2010, l’humanité a produit 1,2 zéta octets* – pour rappel : l’équivalent des 5 000 années précédentes; en 2020, nous atteindrons 40 zéta octets.
L’informatique quant à lui traite ce patrimoine informationnel, le sécurise.
Longtemps, le numérique a alimenté l’informatique, j’allais écrire «  a alimenté tranquillement l’informatique » : quelques (sic) flux de données à analyser, à passer à la moulinette d’algorithmes.
Mais les temps changent.
Nous vivons une époque tout à fait particulière; j’entends souvent : « Le temps s’accélère ».
Formule scientifiquement erronée, et pourtant.
L’accélération des NTIC via la maturité d’un certain nombre de technologies ou disciplines (réseaux bas débit, fabrication addictive, miniaturisation des composants électroniques, dématérialisation, cloud, cyber systèmes …), ou encore via l’émergence de nouvelles technologies (la blockchain pour ne citer que la plus prometteuse) change le rapport au temps, à l’espace même.
La valeur d’une entreprise n’est plus dans l’algorithme mais dans les données.
Pour autant, le déploiement des NTIC seules, j’entends par là sans stratégie, créera peu ou pas de valeur.
Le potentiel de création de valeur(s) sera d’autant plus grand que la stratégie de l’entreprise est partagée, comprise de chacune des parties prenantes.
A nos yeux, le potentiel de création de valeur est bien lié, dépendant de deux paramètres :
     – la capacité de déployer dans une structure les NTIC
     – la capacité de penser une stratégie partagée
Mais soyons clairs.
Le passage de l’ère de l’informatique à l’ère du numérique ne sera pas un long fleuve tranquille; il nécessitera de l’agilité, de renforcer sa STRONG attitude :
     – Stratégie largement infusée et diffusée
     – TIC et surtout les NTIC (veille, best of grids)
     – RH en mode autonomisation des salariés
     – N partenariats pour une entreprise étendue
     – Gestion de la relation clients #jaimemesclients
Alors, oui, au final, j’assume.
L’#informatique et le #numérique n’ont pas grand chose à voir.
J’aime à retenir la définition du Rapport Ambition Numérique du Conseil National du Numérique « Plus que jamais les technophobes et les technolâtres doivent être renvoyés dos à dos et il s’agit de concevoir le numérique comme ce qu’il est : un facteur de bouleversements importants auxquels il faut donner un sens, une direction et des valeurs. »  
* Cela fait beaucoup de zéros : 1 zo = 1 000 000 000 000 000 000 000 o

A comme #Agilité

A comme #Agilité

valeurs & co

a

« La prévision est difficile surtout lorsqu’elle concerne l’avenir. » Pierre DAC

L’environnement dans lequel nous évoluons est à complexité changeante et croissante – complexité au sens d’Edgar Morin ‘ce qui est tissé ensemble’, des éléments inextricables ou si peu.

Dans le langage courant, les mots « compliqué » et « complexe » se mêlent, se fondent. Et pourtant.

Notre monde n’est pas uniquement compliqué, il est viscéralement complexe.

Les paramètres à saisir sont multiples : la mondialisation, l’évolution des marchés et des comportements, la raréfaction des ressources énergétiques, l’hyperconnectivité des individus, l’accélération des disruptions technologiques ou d’usage …

L’incertitude se faufile à chaque instant ou presque. Bref, c’est le bazar, ni plus ni moins.

Quel intérêt à autant insister sur la différence entre la complication et la complexité ? Mais pour vous embêter, c’est absolument évident !

Non point, j’insiste parce que la différence est fondamentale.

A un système compliqué et par essence déterministe, nous chercherons à déplier, déplier encore, découper, simplifier, tayloriser, prévoir le prévisible.

A un système complexe et par essence incertain, nous tenterons de délier pour mieux relier, d’appréhender la transversalité, d’agiliser (sic) les structures, de dépasser l’imprévisible.

La différence, donc, est fondamentale dans la mesure où la méthode employée sera différente : taylorisme vs agilité.

L’agilité organisationnelle représente une capacité d’adaptation permanente de l’entreprise en réponse à un environnement caractérisé par la complexité, la turbulence et l’incertitude (Goldman, Nagel et Preiss 95).

Une structure agile est une organisation prompte à comprendre son environnement et à saisir les opportunités.

Elle est orientée clients, se nourrira de ses partenariats extérieurs et de ses collaborateurs.

Le sens donné au travail, la valorisation des compétences, le droit à l’erreur encouragent au quotidien la prise d’initiatives et la saisie de nouvelles opportunités. La démarche est permanente, favorisée et amplifiée par l’intelligence collective et les outils numériques.

L’agilité se mesure via quatre dimensions :

  • Les formalisation et déclinaison des orientations stratégiques
    • Diffusion des informations concernant l’entreprise en des termes compréhensibles par tous, mise en œuvre d’une veille, développement de la culture du changement …
  • La valorisation des ressources humaines
    • Individualisation des objectifs, évaluation des contributions individuelles au succès organisationnel, développement des compétences des salariés en vue des évolutions futures, pouvoir de prise de décision opérationnelle descendu le plus bas possible  …
  • Les coopérations interne et externe
    • Coopération organisée entre des personnes aux profils et aux compétences différents, renforcement des partenariats …
  • La relation client
    • Connaissance et prise en compte des besoins clients, ajout continuel de valeur ajoutée aux produits/services …

Donner du sens à votre organisation quel qu’en soit le modèle, adopter une posture agile en décloisonnant, et votre structure aura toutes les chances d’être pérenne.