L’agilité a enfin un visage

L’agilité a enfin un visage

valeursandcoTardigrade

L’agilité a enfin un visage : celui du tardigrade, autrement appelé l’ourson d’eau.

Peu sexy me direz-vous, encore que finalement, les goûts et les couleurs…

Mais revenons à nos moutons, enfin à nos oursons 😉

Les tardigrades sont des animaux minuscules – 0,5mm de longueur en moyenne – dotés de huit petites pattes terminées par des griffes non rétractibles.

Leur nom vient du latin tardigrada qui signifie « marcheur lent » ; à l’observation, leur démarche pourrait d’ailleurs être qualifiée de nonchalante voire même de pataude.

Jusque-là point et au contraire d’agilité.

 

Leur particularité est de vivre dans différents milieux partout sur la planète, des régions polaires à l’équateur, préférant les zones envahies de mousse, comme les forêts et la toundra, car le lichen est leur aliment préféré.

Mais plus encore, ces animaux sont extrêmophiles, ils figurent parmi les animaux les plus résistants.

Leur capacité de résistance a été constatée dans différents environnements ou contextes :

  • Le froid (zéro absolu)
  • La chaleur (150°C)
  • La pression (600 méga pascals soit l’équivalent d’une pression mesurée dans un océan à 60km sous le niveau de l’eau)
  • Les doses de radiation (570.000 rads – pour rappel, l’homme peut être tué à une dose de 500 rads)
  • Le vide spatial

 

Quel est ou plutôt quels sont leurs secrets ?

Les tardigrades ont la capacité d’arrêter le fonctionnement de leur organisme, et entrent en cryptobiose. Ils rétractent leurs huit pattes et déshydratent presque complètement leur organisme (perte de plus de 99 % de leur eau), remplaçant l’eau à l’intérieur de leurs cellules par un sucre qu’il sécrète comme une sorte d’antigel. Pour compléter la protection, ils s’entourent d’une pellicule de cire microscopique – un mini sac de couchage. Lors du retour à des conditions dites normales, l’ourson d’eau redevient actif en une durée qui va de quelques minutes à quelques heures.

 

Ensuite, au cours du processus de réhydratation, les tardigrades peuvent réparer leur propre ADN endommagé et ressortir indemnes de cette phase de déshydratation extrême.

Autre secret récemment percé par les scientifiques : le transfert horizontal des gènes.

Kézako ? Les tardigrades détiennent le plus de gènes étrangers que tout animal étudié jusqu’à présent. Un sixième environ de leur génome a été subtilisé à d’autres espèces.

 

Bon, impressionnant me direz-vous mais quel est le lien avec l’agilité ?

L’agilité organisationnelle représente une capacité d’adaptation permanente de l’entreprise en réponse à un environnement caractérisé par la complexité, la turbulence et l’incertitude (Goldman, Nagel et Preiss 95).

Les leviers de l’agilité organisationnelle sont de deux types :

  • des leviers reconfigurables : les processus (faible routinisation), les RH (comportements et état d’esprit), la structure et l’organisation (design adaptable), la technologie (fluidité et partage de l’information)
  • des leviers stables et partagés autour de la stratégie (valeurs, vision et objectifs)

 

Les capacités de l’entreprise agile sont de trois sortes :

  • la capacité à mobiliser une réponse rapide
  • la capacité à lire son environnement (facteurs endogènes et exogènes)
  • la capacité à intégrer l’apprentissage organisationnel

 

Quelque soit la complexité, la turbulence ou l’incertitude de son environnement, le tardigrade de par la reconfiguration permanente de sa structure, de son comportement, de ses processus, de sa technique incarne admirablement bien l’agilité.

 

Pour aller plus loin

Cryptobiose et reviviscence chez les animaux, le vivant et la structure – Stéphane Tirard

« La cryptobiose n’est pas seulement une capacité à résister à des conditions extérieures drastiques, elle est également un aménagement du temps biologique de l’individu; elle se caractérise autant par la résistance des animaux qui sont dans cet état que par la discontinuité de la vie active qu’elle induit. »

La cryptobiose est un état véritablement comparable à la mort’ (Barnes, 1994) à une différence près pourtant, et elle est cruciale: en état de cryptobiose, si l’activité et les échanges de matière et d’énergie sont réduits au point d’être indécelables, la structure complexe de la matière vivante est préservée et c’est bien sur elle que repose la reprise de l’activité ultérieure! »

U comme #UX, expérience utilisateur

U comme #UX

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u

Commençons par le commencement, cela changera 🙂 : la définition de la notion d’expérience utilisateur.

Une première recherche google nous emmènerait sur une vision un tantinet réduite, en tous les cas très axée web marketing.

Le focus y est porté sur les expériences (que chacun évidemment souhaite la meilleure possible) lors de nos visites sur un site web, expérience élargie soyons fous aux applications mobiles.

Comprendre l’UX nécessite d’aller un peu plus loin que cette première googolisation. L’UX est une notion plus globale.

Le terme “Expérience Utilisateur” a été diffusé dans dans les années 90 par Donald Norman auteur du célèbre « The Design of Everyday Things. »

D’après la norme ISO 9241-210, l’UX correspond “aux réponses et aux perceptions d’une personne qui résultent de l’usage ou de l’anticipation de l’usage d’un produit, d’un service ou d’un système”.

Pour mieux saisir l’UX, regardons les travaux de Mahlke (2008). Non ne fuyez pas !, son regard permet vraiment d’appréhender les composantes de l’expérience utilisateur, elles sont au nombre de trois :

  • La perception des qualités instrumentales : l’utilité, l’usabilité, l’efficience, la facilité d’apprentissage
  • Les réactions émotionnelles : les sentiments subjectifs, les jugements cognitifs, les tendances comportementales
  • La perception des qualités non instrumentales : les aspects esthétiques, les aspects symboliques, les aspects motivationnels

La dimension temporelle par ailleurs est un paramètre à ne surtout pas omettre : le temps reconfigure nos perceptions, nos représentations, nos compétences cognitives. Si vous me permettez cette petite parenthèse : et heureusement d’ailleurs – il n’y a que les imbéciles qui ne changent pas d’avis 😉

Parfait, nous avançons dans la définition, l’appréhension de l’UX, ce qui en soi est intellectuellement tout à fait plaisant.

Mais en pratique cela donne quoi ? Quelles sont les conséquences de l’UX ?

L’expérience utilisateur influe nos jugements et définit nos comportements. 

Les capsules Nespresso illustrent la question.

Non parce que quand même ! Qui sur le principe serait prêt à payer sa tasse de café trois fois plus cher ? Réponse : moi, et peut-être vous !

La simplicité et la rapidité d’utilisation de la cafetière, les qualités gustatives du produit, la facilité de commande via l’application, l’histoire racontée autour de la recherche et de la production des cafés, le packaging sont autant d’arguments qui participent d’une expérience utilisateur positive, et arrivent à me faire payer – vous aussi peut-être ?! – mon café trois plus cher … enfin, jusqu’à présent.

C’est à cet instant précis qu’intervient la dimension temporelle. La dynamique du temps affecte nos réactions émotionnelles : la toxicité probable d’une consommation forte de ce type de capsule interroge, la politique de développement durable s’écrit certes avec le programme « positive cup » de Nespresso mais nous sommes encore loin des capsules bio-dégradables. Conclusion : je m’apprête à acheter une cafetière à piston.

La morale de cette histoire ? L’expérience utilisateur n’est pas une donnée statique mais évolue clairement dans le temps.

Le temps ? Le temps ne serait-il d’ailleurs pas la finalité absolue de l’UX ?

  • Nous en faire gagner, les exemples ne manquent pas. La société UBER et la réservation d’une course en quelques clics, la SNCF et la commande de billets de trains et services associés, le site Trainline et l’achat de billets de trains en à peu près 58 secondes, ou encore la société N26 et l’ouverture d’un compte bancaire en moins de 8 minutes
  • Ou nous le faire oublier, le temps. Le parcours client de la société IKEA en est le parfait exemple. Scénarisation des produits, travail sur la circulation et l’enchaînement des pièces ou ambiances, perte des repères de temps et d’espace, des outils bien pratiques (stylo, bloc notes).

Dans un monde de l’hyper-choix d’offres, les produits et les services comparables sont pléthoriques. La différenciation se réalise déjà via l’UX, et se réalisera de plus en plus via l’expérience utilisateur en nous faisant gagner du temps ou en nous le faisant oublier.

Une des questions phare reste celle de savoir comment rendre compte de cette expérience utilisateur, comment la mesurer ?

Et si nous sortions d’un modèle passéiste dans lequel la mesure du ressenti et de la perception des utilisateurs est effectuée après une période plus ou moins longue d’usage du service ou du produit ?

Le numérique raccourcit le cycle de vie des services et des produits.

Il est désormais impératif de collecter des données qualitatives/quantitatives via des questionnaires, des entretiens, des expérimentations, ou encore via les données de production, les données de marché qu’elles soient économiques ou sociologiques …

Il est désormais vital d’orienter les entreprises vers l’utilisateur, de disposer d’un avantage concurrentiel certain en mesurant le parcours client via la collecte, le traitement et l’analyse des données internes et externes.

Si vous ne le faites pas, vos concurrents le feront pour vous.

La notion de l’UX dépasse très largement le phénomème de mode. Il est temps désormais – encore lui – de penser #UX : « Fiat UX, et UX fuit.».

Pour aller plus loin

L’acceptabilité des nouvelles technologies : quelles relations avec l’ergonomie, l’utilisabilité et l’expérience utilisateur ?

T comme #Transformation

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T comme #Transformation

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Le fait de se transformer, de passer d’une forme à une autre (⚀ =>☻*) n’a jamais été simple.

Et bonne nouvelle, cela le sera de moins en moins.

Vous sentez un brin de pessimisme ? Que nenni ! Simplement du réalisme.

Nos environnements irrémédiablement se complexifient.

Que vous le vouliez ou non, oui je sais la vie est injuste :), la complexité est un paramètre à intégrer.

 

Quelques chiffres tout de même pour étayer le propos :

  • Nous produisons en deux ans autant de données qu’en deux millions d’années (minimum de 40 zéta-octets en 2020 !)
  • Une personne vit en permanence trois changements contre un il y a dix ans (Chaire ESSEC du Changement)
  • 50% des produits que nous consommerons dans dix ans n’existent pas encore (Chaire ESSEC du Changement)
  • Seuls 29% des projets système d’information aboutissent à un succès (Chaos Report Standish Group). Et pourtant les facteurs clés de réussite sont clairement identifiés : l’implication des dirigeants, la maturité émotionnelle, l’engagement des utilisateurs.

 

Dans des environnements complexes donc, mêlant incertitudes et foultitudes de variables et données, transformer une structure nécessite de sortir du cadre peu réaliste d’un processus statique.

Quelque soient les qualités des intervenants, celles des équipes du management, une logique de conduite du changement descendante restera inefficace.

Le sempiternel triptique « communiquer – accompagner – former » est à classer verticalement.

Oui, oui aucune hésitation à avoir, jetez le à la poubelle ! Sans oubliez évidemment le recyclage dans les trois piliers désormais à adopter: « co-construire – inclure – expérimenter ».

Il est vital de basculer sur un processus dynamique de « construction d’expériences de changement pour développer la capacité à changer » (Gladwel – Autissier – Moutot ).

 

Reste évidemment la question du comment ?

La maîtrise de l’animation d’ateliers participatifs est essentielle en différenciant évidemment leur apport : émergence de solutions, exploration, catharsis, ou encore proposition.

J’aime par exemple à utiliser en début de projet un book de 50 créations (illustrations ou photographies). Rapidement, très rapidement, les ressentis (craintes ou envies) s’expriment sans grande difficulté, quelque soit le niveau hiérarchique des référencements.

Un autre exemple avec celui de l’atelier « Le pont de cordes » lequel permet aux participants de définir les orientations que doivent prendre l’équipe en termes de fonctionnement, de résultats et de valeurs en exposant le passé, l’existant et le futur.

La boite à outils des workshops est quasi inépuisable.

 

Sur le sujet de l’expérimentation, créer par exemple, des « capsules agiles » reste un dispositif extrêmement puissant.

L’idée est d’identifier une ou plusieurs équipes promoteurs du projet, d’implémenter les nouvelles pratiques, le projet ou une partie du projet, puis de capitaliser et enfin de diffuser au reste des équipes.

 

Héraclite nous invitait déjà en son temps (et cela commence un peu à dater…) à considérer que « Ce qui demeure, c’est le changement lui-même ».

Il peut être temps de passer d’une logique de conduite de changement ponctuel descendante à la construction d’une véritable capacité à changer.

Il est peut-être temps donc de viser une forme de transformation permanente et s’acculturer à l’agilité – oui je sais c’est une idée fixe chez moi, l’agilité – en appliquant a minima ces quelques principes :

•     Diffuser le droit à l’erreur

•     Autonomiser les équipes

•     Revisiter les flux de décision et des circuits d’information

 

En résumé, un seul mot d’ordre : l’avenir appartient à ceux qui se transforment tôt.

–             Oui mais à quelle heure ?

–             Là maintenant !

 

* NDLR : mieux éviter l’inverse, de passer de cette forme ci :☻à celle-là : ⚀

Pour aller plus loin 

ESSEC Chaire du management https://sites.google.com/a/essec.edu/essec-chaire-changement/documentation/ressources

Chaos Report https://www.infoq.com/fr/articles/rapport-chaos-2015

 

S comme #Stratégie

StratgieStratgie-1S comme #Stratégie

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La stratégie au mieux ne sert à rien, au pire dessert le tout.
De la réflexion perçue comme étant déconnectée de l’action, c’est en tous les cas l’image que nombre d’entre nous avons.
Un sujet abscons, par essence même insaisissable parce que trop vague, impuissant à changer le cours des choses ou encore soumis aux incertitudes.
Mais précisément, c’est bien la pertinence même de la stratégie.
« La stratégie c’est l’acte de faire face à son destin. » écrivait Peter Drucker, et dans ce prolongement et d’ailleurs presque paradoxalement, « La stratégie vient quand les prévisions ne sont plus possibles » Ludwig Wittgenstein
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Loin donc d’être une science exacte, la stratégie se place ainsi au carrefour du :
  •     Passé – savoir d’où l’on vient
    • l’histoire de la société, la formalisation de son ADN et de ses valeurs sont fondamentales pour partager une identité forte commune
  •     Présent – se connaître
    • la prise de conscience des forces et des faiblesses de l’entreprise, la connaissance du marché et de la concurrence forcent à situer la structure dans son écosystème
  •     Futur – oser et rêver
    • la projection dans l’avenir en se fixant un objectif à 10/30 ans et en favorisant la description vivante du chemin à parcourir
 Stratégie
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L’idée finalement consiste à mettre de la réflexion dans l’action sans oublier la question prégnante des moyens à allouer, et en particulier les moyens financiers ou technologiques, ceux afférents aux ressources humaines …
Poser, aligner les moyens sur les axes stratégiques.
  valeursandco
Restera ensuite évidemment le sujet de la mise en œuvre de la stratégie – loin d’être anecdotique; contrairement à certaines idées reçues ce qui compte le plus en matière d’exécution de stratégie ne tient pas à des profondes restructurations mais plus fondamentalement à la clarification des droits de décision ainsi qu’à une communication interne fluide.
Aux termes d’une enquête reprise dans la revue HBR Automne 2015, sur les 17 caractéristiques fondamentales de l’efficacité organisationnelle arrivent en tête les droits de décision et l’information :
  • « Chacun sait de quelles décisions et actions il/elle est responsable »
  • « Les informations importantes relatives au contexte concurrentiel sont rapidement transmises au siège »
  • « Une fois prises, les décisions sont rarement remises en cause »
  • « L’information circule librement au-delà des frontières organisationnelles »
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Sous la réserve des conditions évoquées – moyens et mise en œuvre – la stratégie permet de positionner l’entreprise dans une posture active, d’anticipation, de flotter plus sereinement dans les eaux de l’incertitude et peut-être même de s’approprier un peu plus les dés d’un « Alea jacta est » – peu contrôlable et heureusement d’ailleurs.

N comme #Numérique ( et vraiment pas comme #Informatique)

#informatique et #numérique, rien à voir !

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TNO
Je vous l’accorde, le propos est un tantinet provocateur, et pourtant.
Repartons de la définition initiale du numérique : la représentation discrète d’une réalité.
Ainsi défini, le numérique, c’est de la matière : des données, des objets, facilement transmissibles en particulier via les nouvelles technologies de communication.
En 2010, l’humanité a produit 1,2 zéta octets* – pour rappel : l’équivalent des 5 000 années précédentes; en 2020, nous atteindrons 40 zéta octets.
L’informatique quant à lui traite ce patrimoine informationnel, le sécurise.
Longtemps, le numérique a alimenté l’informatique, j’allais écrire «  a alimenté tranquillement l’informatique » : quelques (sic) flux de données à analyser, à passer à la moulinette d’algorithmes.
Mais les temps changent.
Nous vivons une époque tout à fait particulière; j’entends souvent : « Le temps s’accélère ».
Formule scientifiquement erronée, et pourtant.
L’accélération des NTIC via la maturité d’un certain nombre de technologies ou disciplines (réseaux bas débit, fabrication addictive, miniaturisation des composants électroniques, dématérialisation, cloud, cyber systèmes …), ou encore via l’émergence de nouvelles technologies (la blockchain pour ne citer que la plus prometteuse) change le rapport au temps, à l’espace même.
La valeur d’une entreprise n’est plus dans l’algorithme mais dans les données.
Pour autant, le déploiement des NTIC seules, j’entends par là sans stratégie, créera peu ou pas de valeur.
Le potentiel de création de valeur(s) sera d’autant plus grand que la stratégie de l’entreprise est partagée, comprise de chacune des parties prenantes.
A nos yeux, le potentiel de création de valeur est bien lié, dépendant de deux paramètres :
     – la capacité de déployer dans une structure les NTIC
     – la capacité de penser une stratégie partagée
Mais soyons clairs.
Le passage de l’ère de l’informatique à l’ère du numérique ne sera pas un long fleuve tranquille; il nécessitera de l’agilité, de renforcer sa STRONG attitude :
     – Stratégie largement infusée et diffusée
     – TIC et surtout les NTIC (veille, best of grids)
     – RH en mode autonomisation des salariés
     – N partenariats pour une entreprise étendue
     – Gestion de la relation clients #jaimemesclients
Alors, oui, au final, j’assume.
L’#informatique et le #numérique n’ont pas grand chose à voir.
J’aime à retenir la définition du Rapport Ambition Numérique du Conseil National du Numérique « Plus que jamais les technophobes et les technolâtres doivent être renvoyés dos à dos et il s’agit de concevoir le numérique comme ce qu’il est : un facteur de bouleversements importants auxquels il faut donner un sens, une direction et des valeurs. »  
* Cela fait beaucoup de zéros : 1 zo = 1 000 000 000 000 000 000 000 o

R comme #Renard

Article co-écrit par Virginie Désert-Beurton (Valeurs & Co.) et Mickaël Ruau (Shaker Technologies)

Le Renard #AngersFrenchTech, mascotte de la  Cité angevine de l’Objet Connecté, aura fait jaser.

L’image traditionnellement renvoyée du renard est celle d’un animal rusé à la conduite souvent sournoise.

Ce serait oublier Saint-Exupéry et la bienveillance du compagnon de coeur du Petit Prince incarné par le Renard.

Nous aimons à retenir cette image, celle d’un Renard agile et bienveillant, deux caractéristiques de la Cité de l’Objet Connecté et plus largement de l’éco-système numérique angevin :

     – l’agilité dans la recherche de transversalité dans les métiers, les savoir-faire, les pratiques, ou encore la conclusion de partenariats privés/publics, industriels/startups

     – la bienveillance dans une vision du numérique qui sait aussi intégrer une approche responsable avec de belles initiatives.

De belles initiatives à commencer par celles du groupe ESAIP et la sensibilisation de leurs ingénieurs autour des enjeux du greenIT et des impacts ou potentiels du numérique, ou encore celle de l’association PAVIC et la smart city made in #Angers.

De belles initiatives encore avec celles de startups développant des solutions de management énergétique (Qivivo, Novotech …)

De belles initiatives toujours avec celles d’acteurs qui chouchoutent les porteurs de projets comme We Forge (un spécial merci à l’Office Manager de We Forge @Max_laBraise), ou la Cité de l’Objet Connecté.

Et la liste est loin d’être exhaustive.

Angers s’affiche donc clairement comme allant bien au-delà d’une cité de gadgets. L’Internet des Objets à la sauce angevine « augmente l’Homme ou son environnement pour mieux le servir » (France Stratégie).

Et que ce soient via des objets directement connectés à Internet, le Machine To Machine, ou encore les terminaux communicants, nous avons désormais la possibilité de cliquer dans notre environnement, de l’apprivoiser.

– « Que signifie ‘apprivoiser’ ? »

– « C’est une chose trop oubliée, dit le Renard. Ça signifie ‘créer des liens’ »

Pour aller plus loin : http://www.angers-connectezvous.fr/decouvrir/angers-territoire-connecte/#

R comme Renard

Q comme #Question

Q comme #Question

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Le questionnement  est finalement peu pratiqué dans le monde de l’entreprise.

Et pour cause, les questions n’ont guère tendance à rassurer les équipes, elles contrarieraient presque la représentation du chef tel que certains encore l’imaginent.

Les managers doivent savoir, ne pas hésiter quant à la marche à suivre, à l’objectif à atteindre, à la formalisation des moyens à allouer.

Et pourtant.

Quel homme  voire même quelle femme, est en mesure de prédire avec certitude l’avenir, ne serait-ce qu’à horizon des cinq prochaines années ?

Le questionnement, la remise en cause, la curiosité seraient peut-être finalement une question (sic) de survie dans un monde à complexité croissante.

« The important thing is not to stop questioning. Curiosity has its own reason for existing. » Albert Einstein

L’idée serait alors de dépasser la perception du questionnement comme anesthésiant de l’action : à trop se poser de questions, le manager n’agirait plus.

Au contraire, questionner ses pratiques, savoir se remettre en cause, rester curieux, installer une démarche apprenante permanente, interroger et écouter ses collaborateurs assurent la construction collective des réponses.

En pratique figurent dans la boite à outils des consultants au moins deux méthodes  largement ré employables par les managers :

  • Les 5 pourquoi ? Se poser la question « pourquoi ? » cinq fois de suite afin de remonter à la cause racine du problème.

La réponse apportée à chaque étape devient le nouveau problème à résoudre et ainsi de suite.

  • Le QQOQCPC : se poser les questions Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? Combien ? afin de s’assurer de n’oublier aucune information connue.

 

Le questionnement systématique  ou à tout le moins institutionnalisé permettra alors une analyse systémique des problématiques.

Les bénéfices du questionnement sont finalement indéniables :

  • La précision dans la résolution des difficultés
  • L’autorisation à penser par soi-même

« Penser par soi-même, c’est d’abord se poser des questions. Prenons donc l’habitude de mettre des points d’interrogation à la fin de nos phrases, pour laisser toujours ouverte la méditation et lui permettre de rebondir. » Michel Tozzi, Penser par soi-même

 Q

 

 

P comme #Persévérance

P comme #Persévérance

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« La meilleure façon de ne pas avancer est de suivre une idée fixe » écrivait Jacques Prévert.

La persévérance serait finalement un piège à rêveurs, à entrepreneurs incapables d’avancer prisonniers qu’ils seraient de leur idée fixe.

Alors un peu de persévérance que diable parce que définitivement notre conclusion est tout autre.

Suivre une idée fixe n’est pas persévérer. S’entêter n’est pas persévérer. La différence tient et aux moyens et aux fins.

S’agissant des moyens, « la persévérance utilise le passé, le présent et l’avenir pour arriver à ses fins. » – Maria Edgeworth.

L’utilisation du temps met ainsi en lumière la capacité d’agilité :

  • capitaliser sur ses expériences passées,
  • saisir les opportunités de l’instant,
  • capter les signaux faibles d’un demain avec un seul et unique objectif : arriver à ses fins.

 

De la même manière, arriver à ses fins ne se réduit pas à suivre une idée fixe, intangible.

Lâcher-prise parfois pour mieux persévérer : ajuster, revisiter ses objectifs intermédiaires, revoir sa méthode, apprendre, désapprendre, réapprendre sans quitter de vue la raison d’être du projet, du rêve.

valeursandco

Nietzsche va même jusqu’à considérer que le génie est une affaire de temps et de persévérance.

 » Ne venez surtout pas me parler de dons naturels, de talents innés ! On peut citer dans tous les domaines de grands hommes qui étaient peu doués. Mais la grandeur leur est « venue », ils se sont faits « génies » (comme on dit) grâce à certaines qualités dont personne n’aime à trahir l’absence quand il en est conscient. Ils possédaient tous cette solide conscience artisanale qui commence par apprendre à parfaire les parties avant de se risquer à un grand travail d’ensemble ; ils prenaient leur temps parce qu’ils trouvaient plus de plaisir à la bonne facture du détail, de l’accessoire, qu’à l’effet produit par un tout éblouissant. »

Humain, trop humain … et tant mieux cela laisse la chance aux persévérants !

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Persévérance

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O comme #Oser

O comme #Oser

La formule « Exister c’est oser se jeter dans le monde » écrite par Simone de Beauvoir fait écho à celle de Tite-Live « Il faut oser ou se résigner à tout. » : le saut dans l’inconnu pour se dépasser et mieux exister.

Le verbe Oser porte en lui évidemment l’action et plus profondément encore l’absence de renoncement ou de soumission.

Oser c’est avoir de l’audace, c’est entreprendre avec assurance quelque soient les obstacles ou difficultés, c’est même braver les habitudes, les goûts dominants, la pensée unique.

Avoir de l’audace requiert une forme d’ouverture de l’esprit afin de s’extraire de la pensée dominante, parfois même de la pensée unique.

Un état d’esprit donc, lequel sera également plus ou moins favorisé par un système.

Une organisation viralisera une culture basée sur l’audace dans la mesure où les deux principaux freins seront levés :

  • la peur de l’échec
  • la peur de l’inconnu

Si dans une structure, le droit à l’erreur n’est pas reconnu ou a contrario le fait de se tromper est sanctionné directement ou indirectement via par exemple l’absence de promotion, les salariés n’oseront pas oser.

Le droit à l’erreur devrait être un des fondamentaux de toute culture organisationnelle. Tomber pour apprendre, analyser, comprendre et capitaliser pour mieux avancer.

Par ailleurs, miser excessivement sur la performance entravera l’audace, la prise de risque. « Quand les managers font passer la réalisation d’objectifs chiffrés avant tout le reste, ils ont tendance à prendre des engagements prudents en matière de performance. » Harvard Business Review décembre 2015- janvier 2016

« Être agile suppose d’être prêt à expérimenter de nouvelles choses et de nombreux managers évitent de le faire parce qu’ils craignent les conséquences d’un échec. La moitié des managers interrogés pensent que leur carrière en pâtirait s’ils exploitaient de nouvelles opportunités ou des innovations se soldant par un échec. » Harvard Business Review décembre 2015- janvier 2016

Alors osons parce qu’@OserCestAvoir.

O

N comme #Numérique

N comme #Numérique

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Un terme de prime abord simple à définir et pourtant : son étymologie nous renvoie aux nombres mais quel lien alors avec la révolution numérique ? Serait-ce à dire que les nombres font leur révolution ?

A peine.

Stricto sensu, le numérique renvoie à la représentation d’une réalité codée dans une série de chiffres, à des données immatérielles donc, par opposition à l’analogique.

Mais finalement dans un contexte de croissance rapide des technologies de l’information et de la communication, le terme numérique dépasse sa propre définition – un numérique augmenté en somme.

« Plus que jamais les technophobes et les technolâtres doivent être renvoyés dos à dos et il s’agit de concevoir le numérique comme ce qu’il est : un facteur de bouleversements importants auxquels il faut donner un sens, une direction et des valeurs. » Rapport Ambition Numérique CNNum

Le numérique renverra alors et aux outils, la plupart du temps associés à une logique d’efficacité opérationnelle, et aux méthodes de conception, de production et de collaboration.

Se viralisant le numérique favorise et factorise le possible.

Aux entreprises de saisir l’opportunité d’une revisite ou a minima d’un requestionnement de leur business model et notamment sous les angles :

  • de la relation client (expérience utilisateur, inbound marketing)
  • de la proposition de valeurs (solutions plus que des services ou produits – cf. le click and collect)
  • de la gestion des ressources humaines (RH marketing, coffre-fort numérique, GPEC axée culture digitale, reverse mentoring)
  • des canaux de communication, de vente et de distribution (cross et omni canal)
  • des activités clés (cobotique, modélisation des données, worflow)

« On obtient des résultats en exploitant des opportunités, non en résolvant des problèmes. » Peter Drucker

A vous donc dirigeants de saisir l’opportunité du numérique, de lui donner du sens en franchissant les quatre obstacles les plus fréquents en matière de transformation numérique (d’après l’enquête MacKinsey 2014 sur les entreprises françaises et le numérique) :

  • rigidité organisationnelle (45%)
  • déficit de compétences (31%)
  • manque de marges manœuvres financières (30%)
  • manque d’implication visible des dirigeants (28%)

 

N twitter

https://contribuez.cnnumerique.fr/sites/default/files/media/CNNum–rapport-ambition-numerique.pdf

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